清大教育：以下几种细想极恐的状态，相信有不少校长在里面打转

在与校长交流中，能够发现校长的日常：“从早9点到晚11点，活动忙、开会忙、听课忙、学习忙”。一会儿和科任老师上课问题，一会儿又和几个市场人员开会讨论接下来的活动方案，过会儿和学管老师讨论下续班情况，过会儿家长来访又要接待一下。

校长，明明是“救火队长”，但是很多时候干这干那的，成了“救火队员”，总自己操心，解决一些下属动动脑子就能搞定的问题。能意识到，自己事事亲力亲为是不对的校长很多，但怎么改就没有多少人，能搞清楚。

一、告别“忙碌”状态：管理学大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写道：“管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该有别人去做。”一个人，时间和精力是有限的。作为管理者需要分解手头上细碎的工作，授权交付给别人，才能有时间纵览全局的空间和思考策略。不谋全局者，不足以谋一域。诸葛孔明诸事必躬亲累扑街的典故，数次北伐，屡战屡败。这就是一个活生生的例子。

二、看得到重点，懂得授权：德鲁克全书中提到，一个卓有成效的管理者需要做到：

1.会时间管理。

2.把眼光集中在贡献上。

3.充分发挥人的长处。

4.要事优先。

5.有效决策。

也就是说，一个有效的管理者会管理自己的时间和下属的时间，善于选人用人、能集中精力重要的领域做长远战略性的决策。很多校长，作为一个管理者，不能分事情的轻重缓急，这是最要命的。

那对于管理者来说，要做学什么？德鲁克说，管理者应该关注三个方面：关注机构的利润；树立价值观及对价值观的重新确认（战略）；培养企业所需要的人才（人才培养）。应用到培训行业，就是关注机构的现金流和利润，把握机构的发展方向，储备合适的老师。

除此之外，其他事务性的工作，能交给他人就全授权给他人。例如，校长亲自带课。把时间贡献给上课、备课上，留给思考机构未来的时间少得可怜。如果，都在做一些琐碎的事情，就没有时间去思考发展方向。那校长具体怎么做方向上的把握呢？这里有一个小建议。

利用四张表单的数据来指导自己的工作。分别是损益表、人流和现金流量表、市场信息（广告投放效果、活动效果、上门客户数量、外呼数量、地推数量、计划邀约上门数量）汇总表、股权结构期权和工资表。这四张表单可以清晰地反应机构的利润情况以及整体运转情况，便于校长做方向上的把握。

三、授权问题：

授权给他人，他干得惨不忍睹。

有两方面原因：第一，授权的方式不对；第二是授权对象能力不足。

方式不对：很多校长经常会考虑到第二种原因，却忽略了第一种原因。有时候并不是老师能力不足，是我们在授权上出了问题。为什么这么说？

很多校长在授权给老师同时，由于不放心，还会插手过问，让被授权的老师，心理很不舒服。

美国内陆银行总裁D·拜伦说：“授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”

这就是著名的“拜伦法则”。也就是我们常说的用人不疑、充分信任。如果我们在开车的时候，副驾驶上的人，一会说左拐左拐，一会说刹车刹车，想必你也是心烦的。既然我们把车交给了他人开，那么我们就应该充分信任他。

当然，授权也不是说什么也不管，把机构交给别人，自己游山玩水去了。管理者可以根据这两个维度决定要不要亲自去做这些事情。

第一象限：那就分析一下员工没做好的原因，给员工一些资源和权限，让员工继续去做。

第二象限：这时候管理者为了机构的利益可以帮忙做一下。

第三象限：这时候可以考虑换其他人做，如果实在人手不够，就自己做，否则很可能移到第二象限。

第四象限：管理者这一定要给员工机会和一些指导，让员工自己去弥补这件事情。

能力不足：授权中另一个突出的问题就是授权对象能力不足。机构一定要要建立自己的人才储备计划，不断引进筛选优秀的人才加入团队。识人用人。一般来说，价值观和态度，是最要的品质。有了基本的价值观和态度，员工自身也要有内驱力，从心底里愿意做这件事，并且肯付出努力提升自己。

这样，作为校长就可以培养他。培养的方法可以是言传身教、外出学习等。在培养员工的过程中，校长要注意，给员工几次犯错的机会。但是如果经过几次试错，员工还是无法达到预期，你就该考虑要换人或者重新招人了。

例如：你打算让一个老师负责学校的行政后勤工作。但是，却发现已经把事情全权交给他半年了，每月月初买卫生纸或者笔本板擦的时候，还会来问你选哪个品牌和规格，即使你已经告诉过他可以自己决定了。

总结：我们每天总感觉自己很忙、很累。但其实，每一个管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事都非办不可，事实上却并非如此。找出那些根本不必做的事、以及可以有别人代做的事，把他划出自己的计划。不断做时间记录，把时间分配给重要的事情和活动，并定下必须完成的期限。