员工是“成本”还是“资本”？就看你如何设计薪酬与股权

“薪酬绩效”：目标年年定，年年涨，却年年完不成？如何改变让员工跳着摘桃子却怎么也够不着的局面？根本原因不只是目标定得不科学，更重要的是员工没有动力甚至害怕达成年度目标！

一、股权与薪酬激励5大区别：

中基层看重薪酬，高管与短缺人才更看重股权；
薪酬再高也觉得是在打工，股权再少也是为自己干；
薪酬与工作价值挂钩，员工很少考虑成本，股权与利润挂钩，自动控制成本；
薪酬只关注自己，股权更关注全局，因为公司"有我一份子";
薪酬让人才更多的追求短期回报,股权让人才更关注企业未来成长!

二、工资、股权与分红的关系处理：
1、工资与职务挂钩：职位说明书、工资说明、补充条款等，受劳动法保护，总裁和个人签。
2、股权与聘用挂钩：职位说明书、股权说明、补充条款等，受公司法保护，董事长和个人签。
3、红分与股权和利润挂钩，可以有三种挂钩方法：
核心层与整个公司利润挂钩
运营层和自己领导的机构的利润挂钩
前两者的混合模式
4、薪酬体现了老板的要求，股改使要求变成追求

三、薪酬管理和股权激励的对比分析

员工收入:
薪酬绩效-员工的收入结构以工资、提成和奖金为主，奖金的性质决定了是优秀者才能得到。
另外，员工的薪酬收入由当地同行业水平来决定，薪酬收入属于公司的成本费用，一般员工的总收入略高于同行业就已经很不错了。所以，老板给出薪酬和奖金后，总是希望把和收入挂钩的指标做到尽量高，实现老板利益较大化，而经理人则希望拿同样的钱少干事，于是形成了和老板的博弈。
股权激励-股权激励制度下，激励对象收入以身股和银股分红为主。分红与多创造的利润挂钩，只要企业和员工共同多创造了价值，就可以分红，是一种上不封顶，稳定、公开、公平的利益共享机制。
劳资关系:
薪酬绩效-劳资对抗，你多我少：薪酬从成本费用中扣除，员工收入和老板的收入之间是你多我少的关系，所以会存在劳资对抗的经济基础，并且员工不占有股权和分红，也就没有动力主动控制成本费用，劳资之间是对抗关系。
股权激励-劳资一体，共同努力：在公司和员工过去收益固化的基础上，股权激励创造一种劳资共享收益的制度，经理人有动力去控制成本费用，增加业绩，创造更多的利润。
管理特征:
薪酬绩效-老板为顶级：从上到下命令式管理，基本消灭了老板以外所有人的主观能动性。老板用防范坏人的方式来管理企业，就必须借用大量报表、会议，用人对人的直接管理来维持效率和忠诚。因此，只有用七八个人为一个层次的直接管理半径，才能使效率传递并安全。这使企业管理成本在企业成长时剧增，多数企业都会产生严重的臃员。
股权激励-强调自我管理：用股权共享的方式按利润中心实施激励，将打工的头领模拟为老板，使管理变得简单易行，关注公号股权激励分配，这就像社员当年种自留地一样高效。也可使大量的报表、会议在自己管理自己的过程中被削减，形成扁平化的治理结构，使企业找到夫妻店效率+沃尔玛规模的高效路径。
监制机制：
薪酬注重的是分级管理，其关注重点在"一把手"。由于机制设计偏重从上到下的机理，对"一把手"的贪污浪费，其他人就没有对抗和揭发的动力，缺少了下级对上级的监督，从而难有自我约束的机制。
股权激励强调自我管理、自我约束。所以，"一把手"以外的人员仍有10%-20%的激励。这便可以产生下级对上级的监督，从而完善自我约束的机制。也会使公司从上到下的财务监督和管理变得简单易行、成本低廉。

四、酬与股权收益的区别总结：1 薪酬激励制度
经理人是打工仔：上对下的要求，形成的是领导的权威，上级的形象，经理人和员工是纯粹的执行者.
股权激励制度：让经理人是有小老板感觉,给店长较大的经营空间，自我调节的范围尽量充分。
2 薪酬激励制度
劳资对抗，你多我少，经理人不主动裁员和控制费用。
股权激励制度:劳资共赢，进入成本费用的收入变小，利润分红的比例变大，所以经理人自动裁减冗员，降低费用，增加利润。
3 薪酬激励制度
管理层次多，成本高，上管下，一事一议，重复多层，规模难扩。
股权激励制度：自我管理，管理费用低，上下一体，多事一议，扁平结构，规模易扩。

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