4月19日—21日，汽车服务世界“新实体主义——2016中国（杭州）汽车服务才智峰会”在杭州举行，全国各地400多汽车服务业精英齐聚一堂，关于汽车服务业的种种思想相互碰撞，共谋发展。小拇指兰建军总裁受邀参加并发表主题为《智慧汽车服务e时代小拇指的探索与实践》的主题演讲。

首先要感谢汽车服务世界在杭州提供这样好的机会，让我们这个行业的精英们一起探讨汽车后市场大的发展方向。我每年都要到欧洲、美国、日本的维修企业考察，我感觉有一个很大的差距就是他们过得太舒服了。我们跟他们总部或者门店的老板谈，他们很开心说我们已经做成了世界上较先进，较好的，最棒的汽车服务的系统。但是，杭州作为中国汽车互联网之都，我认为它下一个阶段一定是可以成为汽车后市场之都的。一个小小的杭州爆发了很多的无论线上汽车后服务市场有气派有名的公司，也有很多线下公司，大家集合起来一起交流。

与国外汽车后市场的差距

我们和国外汽车后市场不一样的点是什么？第一，我们确实太落后了。我们前几年向他们学习，学得最成功的是4S店，4S店的创始国德国，我去他们那考察，他们说我们欧洲人发明了4S店，但是真正发扬光大在中国，中国的4S店全世界第一，规模也好，质量也好，各方面都是全世界第一。但是就是这样一个我们看似成熟的模式，在2014年左右开始剧烈的走下坡路。大家知道我是主机厂出来的，我有很多主机厂的朋友是专门做汽车后服务的。前几年他们肥得流油。但是这两年，他们想开网点非常难，没有人理他们，因为4S店的商业模型不行了，原来非常赚钱的，非常光鲜的4S店，去年70%不赚钱甚至亏损。

第二个我们原来本土成长的汽修厂模式，最近这两年很多修理厂的老板快撑不下去了，前几年房租便宜，人工便宜。近两年很多修理厂的老板快撑不下去了。有一次我跟其他行业的人聊天，他根本不能理解为什么我们不赚钱。现在每个城市都是堵车，这样大的市场需求你们竟然不挣钱？站在他的对面，我确实是说不出来是什么原因。消费者的需求根本没有得到满足。当你问你的客户，你对我们的汽车后服务市场满意吗？我相信大家一定是不满意，大量市场需求没有得到满足。

摆在我们汽车后市场外围较大的一个挑战和课题是什么？我们未来的出路到底是什么？我看到两点，第一我们行业非常的落后，落后的行业一定会存在巨量的变革，杭州是变革的发源地。这个地方不但出思想，出摸式，出人才，出创新方法，在杭州我相信一定能够创造出中国汽车后市场非常先进的商业模式出来。中国汽车后市场能够成为世界汽修行业里面变革很重要的力量，就是互联网。

我们搭建汽车后市场这个服务平台的时候，遇到了一个前所未有的好时机，这个好时机就是我们完全可以通过互联网的力量，把我们的行业效率进一步的提升。但是我们的变革，从什么地方入手呢？刚才我们看到了，现在的汽车服务行业，有两股力量，向中间走。一股力量是我们看到的互联网公司，包括去年有很多O2O公司，在大量资本的包围下涌入市场。第二股力量就是华胜和小拇指这几年开始从地面向互联网延伸。也看到了淘汽云修这样的互联网企业从线上往地下落地。所以我觉得殊途同归。中国汽车服务未来发展方向，实体和互联网必然要会成为一家，必须有新的模式颠覆中国的商业结构，甚至颠覆美国的商业结构。

我们很多人学习美国的商业模式，但是实际上有一批美国人，已经进入中国，在汽车服务互联网公司学习。他们用传统的方法已经打好了全部的基础，但是看到中国汽车后市场的企业家如此勤奋，创新，利用互联网+的模式去做企业。他们开始有很大的危机感，不敢相信未来10年汽车后市场到底是美国人还是中国人。

我现在觉得肯定是中国人，为什么？因为我们中国的基础好，我们不需要搞拆迁，我们中国汽车服务人员爱学习，无论是行业大咖，还是修理厂老板，大家都聚集在一起学习，这种能力我相信全世界其他国家没有的。我们中国有较大的汽车后市场，这个后市场能够打下来，我们就能变成全球较大。所以说笑到最后，我有两个结论：第一是实体和互联网完全结合起来，所以这次我们这个汽车服务世界讲的这个主题，新的实体主义，实体和互联网结合一定会结合。第二我的预计是未来10年以后汽车后市场较先进的商业模式在中国。

小拇指2004年开创以后，我们选择了汽车小擦小碰，就是油漆快修这块为切入点打开市场，当时很多人问我为什么不做快修，我说快修不到时间，因为我非常清楚，当时中国汽车的平均车龄非常低，只有1.2年。美国平均车龄将近10.8年。德国是8.8年。可以看出来我们的车，基本上是属于幼儿园阶段。既然是幼儿园一定会依赖4S店，所以那个时候跟我一起创业的很多企业，现在连实体都找不到了。所以我用效率打开这块市场，没有选择快修连锁。

我们利用一个非常重要的亮点就是提高了给消费者的服务速度时间，所以经常也会有人问小拇指成功的原因是什么？我们觉得是快，我们帮消费者节约了时间，因此获得消费者的信赖，我们迅速发展起来。我可以宣布中国的汽车油漆这一块，全世界效率第一。

我们中国的消费者享受了全世界较短的维修时间。在中国，我们给欧洲或者美国供应商说我们油漆要求快干。美国人不能理解为什么要那么快，做油漆当然要两三天了，但是我们中国很快。从这一点我看出来，新技术在一个不成熟的市场率先使用，所创造的结果和效率是非常大的。所以，现在任何一个修理厂，如果给消费者处理小擦小碰三、五天，那么就没有饭吃。所以当天交车，几个小时交车变成了中国做小擦小碰这块标准的配置。

现在我们感觉到非4S店的独立品牌开始做快修。因为我们平均车龄已经超过了4年，也就是说我们很多汽车已经进入二手车市场了。4S店曾经做过调研说这个车超过保修期以后断崖式开始流出4S店体系。这是他们的结果。但是，实际上我们从数据的背后来看，4S店未来主机场打开市场，保修期是较长的。保修期一过三年就开始进入了我们很多用户的换车期。

前几年分析的结果显示，中国人换车，大概是4年左右。现在经济危机来了以后，换车的频率稍微长一点，大概就是4-5年。很多人买新车到4S店，但是买二手车的人不会去4S店，因此我们这些独立品牌的连锁系统，完全有机会，这个市场开始越来越成熟了。

“双升计划”—开启服务新时代

我们原来做油漆，我可以说我们是属于技术优先的。我曾经做油漆的时候，我们公司待遇较高的，这个级别较好的是搞技术的人。我曾经记得我们有员工给我发牢骚说你这个经理就是重视技术人员，我们这些人员你都不重视，我说是的。当年我们做油漆的时候，我们靠什么盈利，就是靠我们的技术，我们的颜色调得较快，喷得较快，我们才赢得了市场。

我们给修理厂的老板说你投资的钱就在这个方面投资，连装修都可以简单一点。这是我们当年的体验。但是做快修以后，我们找了工人，做了升降机，设备升级以后，生意并不怎么样，我们很多门店一个月油漆做十万块钱，机修做一两万，问题在哪？做快修，技术不是排在第一位，而是客户关系。我们要当着客户的面去修发动机，刹车片，补轮胎。我们看到门店如果仅仅是技师，转化率非常低。光是升级一个项目不行，客户关系也要升级。因此在我们系统里，提出一个大家很熟悉的双升计划。快修业务升级和客户关系的升级。我们投入了技术人员，场地设备。

我们跟美国竞争对比，美国的10.8年车龄，车龄越大，修理量越大。我们是4年，美国是2亿台车，我们充其量是1.5亿台。我们看这个关键数据，美国修理厂22万个，我们48万个，是美国的2倍，我们的汽车保有量是美国的一半，也就是说硬件的供给是过剩的。硬件过剩，就不能够形成核心竞争力。那么，供给侧改革需要软件的投入。

我们在跟加盟商讲的时候，你投了硬件，你在客户关系上，投钱了没有？你是怎么投的？你的时间，你的人、你的钱，在客户关系上做了怎样的投资？实际上我们现在看，绝大多数的修理厂根本就是空白，根本没有客户关系。这就是我们做快修，做这个业务根本做不起来很重要的原因。

我经常在欧美国家跑，我看到两点非常大的差异：第一点其他国家的汽车服务行业已经是成熟的行业，成熟的商业模型以及稳定的职业人群。有相当一部分人是以修车作为职业。你到美国找修理厂的厂长或者经理很好找，就像我们中国找餐厅经理一样，他已经成为一个职业人群了。你去找技师，有很多一辈子以技为生的人群也成为职业人群。

流动率在服务行业里面是相当让人忌讳的，我们这个行业大量流动性，造成了门店和客户之间的关系相当薄弱。我们的门店，只有一个办法，作坊式管理，所有客户关系集中到老板一个人身上。

因此在中国出现一个情况，我们有大量的修理厂老板陷入了沼泽和泥潭，根本跑不出来，很多修理厂生意非常好的，他也很难受，钱赚到了，但是成为这个厂的奴隶，最早起来的是我，最晚走的也是我。所以客户找我，保险公司找我，员工出问题找我，我现在是精疲力尽。他说有人告诉我，为什么不开第二家店，我说我还开第二家，一家店都把我做死了。

这就是我们行业跟欧洲、美国行业有很大的不同，他们有职业人群，我们没有。第二点不同的是我们国家行业坑蒙拐骗太厉害了，配件，报价，工时，大家互相之间赚钱的心态是有很大的问题的，忘记了我们服务的根本。被宰的顾客跟我们这个行业没有最基本的信赖感。

转被动服务为主动服务

小拇指做快修，真正加强的力量是在客户关系上。客户关系加强力量很重要的就是我们把原来所谓的被动服务转化为主动服务。甚至是前置服务。绝大多数修理厂都把自己放在非常被动的位置。我们修理厂都在等车坏了再来找，这样听起来是天经地义的服务模式，但是实际上，消费者在服务上面是希望我们更多的介入。

我们的门店往往就是一个技师，一个助理。我们在客户关系管理的时候加入了销售服务顾问的角色。我们的服务顾问俗称SA，服务顾问这个角色一定不是在车坏了以后修车才出现服务行为的。而是我们希望我们的服务顾问，能够对车辆状况进行跟踪，年检，预测消费者车辆什么时候有问题。然后再有问题的时候给他提供解决方案。

我们门店里跟服务顾问讲课的时候讲，服务顾问你做不好就变成技师助理了，消费者的车开到门店里面来，说我车坏了，你说修什么，你说修什么，报个价，倒个水，你就是技师助理，因为技师忙不过来你来帮忙。你不相信问消费者，我们现在分开售前，我服务顾问收服务顾问的钱，技师收技师的钱。

你愿意给谁钱？车主说我没有看你做什么贡献，他说技师给我服务我给你钱。但是车修好了，那你满意吗？我不满意，为什么？我不知道价格是不是合理，我的车出去是不是好的。因此我们在整个服务过程当中增加了一项投资，就是客户关系投资。我们在技师和顾客之间增加了一个服务顾问，主动去为车主做咨询服务。我们这个服务顾问的基本特点让消费者不要操心。

汽车服务行业所有的投资人看我们这个行业最厉害的不是你在服务新顾客，有人说你们的汽车修理非常好，你们的车主循环接受服务，这是在其他行业很难得的。但是我们没有把它发挥好，顾客跟我们缺乏最终的信任。当有一天，门店数量无限扩大的时候，基本功不好，甚至对顾客的这种服务意识落后的门店，就是第一个走入困境的。

中国的汽车服务行业未来要死掉一半还要多，去年开始好的门店业绩一路飙升，不好的门店难以维继。我们讲导流，实际上我们是流量问题吗？我们跟消费者之间较大的问题就是客户关系，是一个扭曲的客户关系，甚至永远在博弈的客户关系。这种扭曲和博弈的客户关系让我们和消费者两败俱伤。

我们这个行业首先要做的是转变思想，转变对消费者服务的理念，我们这个行业需要投资的是客户关系，把这个能力实实在在建立起来。那么，我今天给大家分享通过两年的实践，我们小拇指一百多店进行双升，业绩翻番，实际上我可以告诉大家，我们的技术还有很多的问题。因为新启动一个项目，配件也好，技师也好，技术都有很多的问题，但是即使问题再多，客户看到了我们的改变，看到了我们在客户关系上所做的投入，给他带来的期望。

现在的修理厂，在客户关系管理上根本就是空白。O2O公司能够在这样的技术条件下获得大量的客户。这说明什么？客户实际上用这个向我们所有实体厂发起了警报，我不是对你们技术有意见，我是对你们客户管理方式有意见。所以说，2014年和2015年让我们做实体店的人大跌眼镜的就是上门服务。我们怎么也想不到网上可以做服务了。实际上网上做服务，真正向消费者售卖的不是技术多牛逼，而是我更关注你的需求。

小拇指双升计划的成功，就在于我们把这种理念开始向修理厂进行整合。我们进行了大量的培训。去年一年，我们培训了上千人，我们小拇指的店长训练营10天，服务顾问训练15天15夜。从开年到现在，我们广东佛山和杭州两个训练营天天爆满，为什么？服务顾问招进来，培训以后很短时间业绩翻番。我们小拇指的很多销售顾问，单人销售额是20万以上。按照小拇指特色做，半年以后一个人的业绩达到10万以上。

我们原来说修理厂不好，前几年我直营店一半是赚钱的，一半亏损的，我们找店长非常的难，就和赌博押注一样，我们做了服务系统以后，完全不一样，为什么？业绩的好坏，已经分散到无数个服务顾问身上了，店长的责任不是业绩，是提供后台的服务支持。

第一，我们的客户管理，不是地摊合伙关系，这些人是被4S店惯坏的公主。第二，我们的员工是农民工，我们一边要培训他，让他学技术，让他安心。第三，我们还要变成好的眼睛，要识别不好的配件。做连锁有一个特点就是让有基本素质的人能够打胜仗。我们发现店长最难受的事情就是客户关系问题，店里面生意不好一切都是恶性循环，员工拿不到提成，房租交不起，各式各样的事情，反过来我们把营业额做好，一切变成良性循环。

我们做修理厂的都知道，什么时候我们的房租占到我们营业额成本的10%以内，你不就赚钱了吗？做10%什么关系？他50万租金我能够做到500万，我要是能够做到500万，大家赚钱不赚钱，一定赚钱，你把业绩做到500万，你的工人，你的房租，你的各种东西都满足了，那如何做到500万，我们原来说法就是找到好店长，我告诉你现在的好店长太难得了。

就算好店长，现在接到猎头电话也较多，听说你是好店长，我们有一家互联网公司找店长，工资翻一倍，来不来？当然去了。我发现我们招来的人不是给我们帮忙的，是拖后退的，我们没有经过培训，素质不高的人，给客户得罪了，你说这个人是给你帮忙还是拖后腿的？为什么？因为你给的工资只能招这种人，你还舍不得培训。

所以我提了一个目标我们给店长20万的年薪，给SA花一万块钱，他当然不流动了。我们现在年轻人赚一万也不容易，所以按照这个来，我说先涨工资就能够招到好人，然后到我这培训，他会用这样的业绩很快汇报你，你给他花两千工资，他也不好好干，你也培训，就是培训完了，别人一个电话就跑掉了，所以我们店是这样恶性循环。

我们把服务模式建立起来，店长在营业方面的压力突然下滑，我可以告诉大家，我所有的门店都赚钱，而且很赚钱。我有几个门店原来一年三百万，现在一年一千万，投资一百多万的修理厂，一年的营业额一千万，一年的利润能够赚到200-300万，你说现在这样投资哪里有。但是你的方法不得当，你的客户关系困扰，被员工关系困扰，被供应链困扰，这个地方就是你的恶梦。你的投资，不断要出钱，房东说提价你拿不出来，员工又走，顾客又没有，很难受。因此我们讲方法，从根本上要解决我们思路上的方法，根本解决我们在软投资的能力，什么时候我们修理厂老板敢做软投资就赢了。

努力做好前置服务

我们有了服务顾问以后，我们的服务可以提出更高的要求就是前置服务。我们的门店里，不允许车主坏了你才来修，而是主动的跟踪他的车况。甚至用OBD点检，提前发现车况。然后去给他提供个性化的解决方案。

预约服务，给他提供品质保障，我们做20万年薪的，不是一蹴而就的，他是因为前置服务来的。他什么事都想在前面，他什么事都办得很好，我把钥匙给他。他的客户里面有50多个人把车钥匙扔给他，他一个月做二十万不是很轻松吗？上次有一个修理厂的老板说，为什么下雨天，你的车间还是满的？如果不是预约好了，消费者就不来了。我们的修理厂靠天吃饭，说明我们客户关系太被动。

这是我们的业绩，可以看出来107家，去年年底有22%实现业绩翻番，67%实现业绩50%的增长。

每个客户，每一次的点检，我们投入大量的力量做研发，开发信息系统。我们整个信息系统就是提供我们员工管理，客户管理，供应链管理。这三个里面我觉得客户管理和员工关系是非常重要的，员工管不好，客户关系根本管不好。

员工关系管好才有可能把客户关系管好，那我们在员工关系管理的时候，员工关系管理的难度在哪？有很多人说员工关系管理要搞考核，考核是标准化，在生产线上绝对好东西，在服务行业里面，技术是标准化的，服务是个性化的。服务的目标是车主满意，每个车主需求必须要一样，如果不一样，你用标准化一定出问题，所以，一定要发挥个性化的能力。

那么个性化这一块如何操作呢？KPI考核一定出问题。你单纯考察营业额，就宰客，你问4S店的老板，愿意宰客吗？他说不愿意，就是员工宰的，员工说我考核我就宰，这就是考核带来的，考核不好会生成魔鬼，考核得好会做成天使的。因此我们在整个服务顾问模式当中拒绝考核，我们做正向激励，游戏化激励，较大的难点就是计算，你这一单，这件事如何快速的反映，所以我们开发的信息系统，支撑我们对员工游戏化激励，这20万人没有游戏化激励只能做10万。

信息化是提高效率的重要手段

现在信息化让我们行业发生变化，原来我们单店模式，然后做品牌连锁，信息化结束以后我们认为进入智慧连锁，就是所谓的信息、数据也必须成为连锁的重要的资源。原来的连锁店有品牌，有产品，现在与未来的连锁必须告诉你我还有信息化服务的能力。

做互联网+的主人

智慧信息系统。用户的高效参与，员工游戏化激励，协作的顺畅准确，资源跨界整合。有了信息系统支撑和理念我们提出我们智慧服务系统跟其他服务系统有什么不一样，就是4P，一个就是进攻型客户关系，进攻员工关系管理，进攻型供应体系，进攻型跨界整合。原来我们在店里面极其被动，我们等顾客，我们和员工之间也博弈。

但是通过思想转变，我们的工具转变，我们会发生根本的变化，同时实现财富倍增。新的工具进来，如何应用到我们修理厂，我们知道研发和应用有很长时间的，我们做了三年的实验，我在二汽一年在IT服务部门，也干过IBM机，生产线机，我们把这种加起来以后，我们的服务理念，我们的管理模式，再加上我们信息系统实现财富倍增。

最后我讲小拇指作为汽车后市场一个先行者12年了，12年是一个轮回，这个轮回我们逐步的转型，还进一步升级。我们愿意跟全行业大家一起共同的交流，共同的学习，来打造咱们中国最有竞争力的汽车后市场商业模型，谢谢各位。

本文不作为加盟推荐，创业有风险，投资需谨慎！